MASYARAKAT Amerika pasti mengenal dan pernah menggunakan jasa penerbangan maskapai local Southwest Airlines yang melegenda karena servisnya. Maskapai yang terkenal dengan keramahan dan kejelian awaknya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan itu sudah beroperasi selama 43 tahun.
Selama 40 tahun perusahaan mencetak keuntungan, namun mereka tidak pernah berhenti untuk terus memperbaiki servisnya. Saat ini, awak Southwest berjumlah 46 ribu karyawan dan masih terus bertambah. Semua personil sangat sadar tentang visi dan tujuan perusahaan.
Mereka dengan bangga mengatakan: “Southwest Airlines Motivates Its Employees With A Purpose Bigger Than A Paycheck”. Perusahaan dengan ciri friendly, reliable & lowcostini terkenal kompetitif bukan saja dari harga tiket tetapi juga dalam employability terhadap pencari kerja.
Southwest memang sangat jitu dalam menerapkan strategi untuk hanya menggunakan satu jenis pesawat terbang yaitu tipe Boeing 737. Ia juga pelopor booking online, yang bisa memangkas ongkos booking dari 6-8 USD menjadi 1 USD saja. Selain mengadakan program pembagian keuntungan bagi para karyawan, Southwest juga dikenal sebagai perusahaan yang sangat memperhatikan kultur perusahaan. Keyakinan Rollin King and Herb Kelleher, pemilik sekaligus CEO perusahaan bahwa hubungan antara perusahaan dan karyawan yang erat akan meningkatkan produktivitas, sungguh direalisasikan dalam semua kebijakan perusahaan.
Bukan sekedar basa basi yang dicetak dalam banner maupun plakat perusahaan semata. Mereka sangat menyadari bahwa ongkos operasional terbesar perusahaan pada umumnya ada pada biaya karyawan (sekitar 40 persen) dan bahan bakar (sekitar 18 persen). Dalam penghematan bahan bakar ini, dengan cermat Southwest mengatur rute point to point, menggunakan bandara kelas 2, menggunakan hanya 1 jenis pesawat secara konsisten dan penghematan-penghematan lainnya.
Dalam soal biaya karyawan, Southwest sanggup menekan biaya sampai 37 persen dari biaya operasional secara keseluruhan. Bukan dengan menekan hak karyawan, tetapi justeru dengan meningkatkan produktivitasnya. Southwest mempunyai serikat buruh paling aktif yang diikuti oleh 81 persen karyawannya. Rata-rata gaji karyawannya berada di atas rata-rata industri penerbangan di AS. Namun demikian, karyawan juga didayagunakan secara optimal.
Mereka tentunya harus menjaga standar keamanan dan persyaratan lisensi secara ketat, namun cross-utilization diupayakan semaksimal mungkin. Setiap karyawan dituntut untuk sanggup bekerja serabutan, sanggup menangani pekerjaan lintas fungsi, dan itu lumrah di Southwest. Dampaknya, setiap tenaga kerja mampu menghasilkan output yang lebih besar. Di tahun 2001, survey menunjukkan produktivitas karyawannya, 45 persen lebih tinggi daripada maskapai lain, walaupun jam terbang mereka lebih panjang dan pesawat yang digunakan lebih besar.
Hubungan baik itu sakti
Kita tahu bahwa di jaman revolusi industri yang pertama, manajemen yang klasik tidak pernah memperhitungkan akan mendapatkan nilai tambah produktivitas dari para pekerja. Biaya tenaga kerja selalu dianggap sebagai beban. Mindset seperti ini tidak akan menghasilkan nilai tambah di produktivitas, bahkan bisa menguranginya.
Hubungan antara manajemen dan pekerja yang tidak dikelola, tidak akan menghasilkan efisiensi dan kooperasi yang membuat nilai tambah. Kegagalan pendekatan klasik ini akhirnya membawa banyak perusahaan mulai memperhatikan hubungan baik dengan karyawan.
Karyawan yang merasa bahwa tempat kerja adalah habitat utamanya, sebagai tempatnya menyalurkan aspirasi, pasti akan menambah produktivitas tanpa rasa enggan atau keterpaksaan. Apalagi bila karyawan selalu well informed mengenai sasaran perusahaan dan memahami big picture dari keadaan bisnis perusahaan hingga mereka memiliki misi yang sama dengan perusahaan.
Masih ingat ceritera British Airways, bagaimana mereka mampu menghemat bahan bakar dan pada akhirnya meningkatkan profit perusahaan, setelah seorang awak mengusulkan mengurangi air pembilas toilet sampai pada level cukup untuk menjaga kebersihan? Dengan kebersamaan yang kuat, setiap karyawan mempunyai kesempatan berinovasi, belajar, bersikap kritis terhadap pemborosan sehingga keinginan perusahaan meningkatkan excellence tetap terjaga.
Berfokus pada karyawan
Herb Kelleher mengingatkan karyawannya bahwa Southwest adalah perusahaan servis yang kebetulan melakukan pengangkutan udara. Andalan pemberian servis adalah manusia. Jadi, Kelleher memberi prioritas perhatiannya pada manusia. Perhatian ini bukan sekedar berbentuk basa-basi, sesekali mengunjungi tempat kerja karyawan, tetapi betul-betul mempelajari apa yang bisa menjaga kekuatan karyawan untuk berproduksi lebih, hingga mereka bisa memberi servis lebih pula.
Dalam urutan kepentingan, mereka menempatkan employees first, customer second and shareholders third. Dengan cara seperti ini, mereka mengajarkan prinsip put others first. Sehingga ketika manajemen mengutamakan karyawannya, di sisi lain karyawan pun akan mengutamakan pelanggan terlebih dahulu.
Pimpinan perusahaan perlu meyakini, bahwa karyawan tidak sekedar berjuang demi gaji yang lebih tinggi. Apresiasi dan ‘recognition’ adalah bahan bakar yang utama. Perasaan dan emosi karyawanlah yang harus dipertimbangkan agar bisa terlibat dan menghasilkan keluaran yang positif. An organisation works not only through formal relations, but also through informal relations. Hubungan formal saja, atau tidak melibatkan hati, tidak akan mempan.
Karyawan pasti akan lebih happy bila komunikasi terjadi 2 arah, dan bisa mengesampingkan ego, baik ego jabatan maupun profesi. Karyawan juga perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan dan meningkatkan sense of belonging mereka pada perusahaan. Hanya dengan pendekatan ini, karyawan akan memperjuangkan kepuasan kerja, keamanan, dan menjaga motivasi mereka sendiri.
Pertanyaannya untuk Garuda sebagai maskapai aset nasional di negara kita: apakah pendekatan finansial saja yang bisa meningkatkan kinerja perusahaan? Apakah bukan manusia yang bisa menanggulangi krisis?
Dimuat dalam harian Kompas, Sabtu 23 Juni 2017