Apapun argumentasinya, kita perlu segera menyadari bahwa bila di organisasi kita tidak terdapat cukup banyak suksesor, cepat atau lambat perusahaan akan bermasalah. Pada kenyataannya kita juga melihat bahwa semakin tidak banyaknya calon-calon manajer atau pemimpin, maka organisasi semakin tidak diminati, karena calon karyawan maupun karyawan yang sudah bekerja tahu dan sadar tentang tidak adanya prinsip suksesi yang jelas.
Nampaknya, argumentasi “Perusahaan kita bukan universitas tempat belajar”, sudah tidak bisa dijalankan pada perusahaan yang ingin menjaga kontinuitas bisnisnya. Bukti menunjukkan bahwa kualitas manusia beserta prinsip dan spirit perusahaan, tidak bisa “dibeli” atau “ditempel” begitu saja dari luar. Mungkin ini juga sebabnya penemu Mc Donald, Ray Kroc, mengatakan: “If we are going to go anywhere, we’ve got to have talent. And, I’m going to put my money in talent”, ketika membangun “hamburger university”-nya. Mc Donald sejak awal berdirinya sudah menyatakan bahwa mereka ingin menjadi “talent developer” terbaik, agar mempunyai “manpower” yang sepenuhnya berkomitmen ke QSC&V (Quality, Service, Cleanliness dan Value).
Turunkan Prinsip sampai Mendarah Daging
Toyota yang sangat terkenal berhasil mencetak manajer yang mumpuni sesuai kebutuhan, sangat percaya bahwa prinsip yang dipegang dalam menjalankan tugas jauh lebih penting daripada segala macam “tools” manajemen dan proses. Prinsip di sini, tidak sebatas yang berbau teknis namun juga dalam proses mencetak suksesor, salah satunya prinsip bahwa coaching perlu dilakukan dengan penuh keyakinan dan obsesi yang kuat. Mungkin ini sebabnya mengapa perusahaan yang “tidak percaya” pada proses “coaching” akan sulit menerapkan teknik-teknik “coaching” walaupun teknik ini diajarkan dalam pelatihan, bila pada prinsipnya, keyakinan manajemen memang tidak di situ. Dengan demikian, sebelum mempelajari teknik, prinsiplah yang terlebih dulu harus dibangun dan diyakini, kemudian perlu turun temurun diwariskan dalam organisasi yang kuat, karena pengambilan keputusan dan pemecahan masalah akan didasarkan pada “benang merah” yang sudah menjadi landasan keberhasilan perusahaan.
Tajamnya Penginderaan menghasilkan “sense of precision”
Kita tahu bahwa strategi itu penting, tetapi strategi yang tepat hanya bisa dilakukan berdasarkan fakta yang tepat. Seringkali, di dunia yang serba instan begini, kita berharap manajer muda kita yang cemerlang secara instan akan mampu membuat strategi yang cemerlang. Hal inilah yang sering membuat kita frustrasi karena kita lupa bahwa hal yang sangat mendasar, yaitu kemampuan dan cara individu memperoleh fakta, terlewatkan. Bagaimana seseorang menemukan kejanggalan suatu proses, bagaimana ia marasakan bahwa ada sesuatu yang tidak beres, bagaimana ia mencium adanya potensi di situasi tertentu, bagaimana ia melihat “talenta” pada bawahannya , dan juga bagaimana ia meraba “timing” dari suatu tindakan tertentu adalah hal hal penting yang perlu dikuasai, bila ingin menjadi pengambil keputusan yang handal. Saya teringat kata-kata ayah saya yang senang sekali melakukan kontrol langsung dalam menjalankan tugasnya sebagai GM:” There’s no substitute for direct observation.” Dengan keyakinan ini, calon pemimpin bisa didorong dan didampingi untuk banyak-banyak turun ke lapangan, sehingga ia tidak saja pandai menganalisa mengapa gejala tertentu “sudah” terjadi, tetapi justru juga akan mendapatkan nilai tambah lain bila menyaksikan sendiri kesalahan, kegagalan ataupun kesuksesan terjadi. Pendekatan melalui laporan, interviu, data, dan statistik nampaknya memang menghasilkan sesuatu yang berbeda dan memberi dampak yang berbeda terhadap kompetensi seorang pemimpin. Bahkan pendekatan yang hanya mengandalkan laporan bisa dikatakan adalah sumber kegagalan tercetaknya pemimpin. Melalui observasi dan “merasakan langsung”, seorang calon pemimpin bisa mengembangkan “sense of precision”-nya yang senantiasa akan diperlukannya dalam memimpin tim.
Obsesi untuk “menjadikan” pemimpin
Kita pasti sudah menyadari bahwa hampir semua organisasi berusaha meng-”karbit” karyawan-karyawan yang cemerlang untuk dijadikan calon pimpinan perusahaan, misalnya.melalui program ‘management trainee’. Namun demikian, masih saja banyak keluhan mengenai kematangan dan kesiapan para calon ini untuk menjadi pemimpin. Pertanyaannya, apakah kita sudah secara optimal meluangkan waktu untuk melatih mereka secara keseluruhan, mencakup hati, tangan, kepala dan cara komunikasinya? Kita sadar bahwa pemimpin yang kita idamkan adalah pemimpin yang mampu membuat terobosan dan perbaikan, namun sudahkan kesempatan latihannya dirancang sedemikian rupa sampai ia sempat bereksperimen di lapangan?
Bisa jadi, selain kurangnya kesempatan bereksperimen, disadari atau tidak, banyak organisasi yang tidak subur menumbuhkan manajer baru mempunyai kebiasaan “membabat” orang yang berbuat salah. “Ya, pastilah…kesalahan yang dibuat itu merugikan perusahaan bermilyar-milyar, yang tidak bisa dibayar dengan seumur hidup gajinya”, demikian komentar salah seorang pimpinan perusahaan terhadap kesalahan anak buahnya. Mungkin ada saja pemimpin yang bisa tumbuh di lingkungan yang tidak memperhitungkan pengembangan “self esteem” para calonnya, tetapi jumlah hasilnya tentu lebih sedikit daripada situasi yang memang dengan “sengaja” dan serius menyediakan kesempatan bagi para calon pemimpin ini untuk bereksperimen. Perubahan memang sering tidak bisa di coba-coba, padahal seorang yang ‘belajar’ memang harus banyak memperhatikan dan melakukan “testing’ bahkan berbuat kesalahan. . Satu-satunya jalan agar seorang calon pemimpin bisa melalui proses belajar yang efektif adalah memberinya tugas yang bertahap dan sudah diperhitungkan resikonya bila kesalahan terjadi. Satu hal yang juga tidak pernah bisa terlewatkan adalah pembahasan mendalam antara atasan atau ’coach’ dengan ”trainee” tentang tindakan, kesuksesan dan kegagalannya. Pemimpin yang tumbuh sebagai hasil dari pengajaran memerlukan proses coaching, bukan “fixing”, perlu di “enabled” bukan di “disabled”.