Seorang pimpinan yang unit kerjanya mengurusi kualitas servis, secara tegas meminta bawahan untuk menservis dirinya sebagai atasan. Para bawahan diminta untuk melakukan setiap apa yang ia minta, meskipun tidak selalu terkait pelayanan seputar kebutuhan kerja, baik itu membukakan pintu, mengawal beliau dalam setiap kesempatan, menyajikan hidangan sesuai seleranya sebagai atasan, bahkan bila diperlukan, membawakan tasnya. Pemimpin ini sebetulnya bertujuan baik, yaitu mengajarkan bahwa sikap menservis harus betul-betul menjadi darah daging individu. Namun demikian, memaksakan kepatuhan seperti itu ternyata tidak mempan untuk membuat individu “belajar” sesuatu, bahkan sebaliknya, membuat para bawahan terasa “melayani” dengan setengah hati, semata karena takut dimarahi. Tindakan memaksakan kepatuhan ini, bukankah malah memperlebar jarak yang ujung-ujungnya akan membuat pimpinan semakin merasakan fenomena “its lonely at the top”?
Handry Satriago, yang membuat penelitian mengenai followership dalam disertasi doktoralnya, mengingatkan betapa dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi, kita tidak bisa sekedar menguatkan kepemimpinan saja, namun ‘followership’ harus diperhitungkan. Orang bisa saja patuh, tetapi belum tentu mereka adalah ‘follower’ yang sebenarnya. Pemimpin tidak bisa sekedar mengatakan ‘follow me’ dan berharap bawahan rela dan mem-’follow’ dengan hati. “Followership” adalah kesukarelaan untuk bekerja dalam mencapai target, misi, sambil menunjukkan kerjasama dengan keinginan berkohesi tingkat tinggi. “Follower’ tidak buta, mereka juga berespons secara rasional. Tanpa terasa sebenarnya ada kontrak psikologis antara atasan dan bawahan.
Deckop, Mangel dan Cirka, dalam paparannya, mengungkapkan 3 hal yang mempermudah atasan untuk menciptakan kontrak psikologis ini, yaitu: sikap menolong, kehati-hatian dan ‘sportmanship”. Dengan menunjukkan sikap ini, atasan bisa lebih bebas untuk menuntut bawahan berkinerja lebih di atas harapannya. Seorang atasan, tidak mungkin mendapatkan followers yang kuat, bila ia tidak menaruh perhatian kuat ke setiap individu dalam timnya. Dalam banyak hal, pemimpin juga perlu memahami bawahannya, ketimbang bawahan yang harus memahami atasan. Inilah yang juga kita butuhkan untuk mendorong coaching bisa memberi dampak, tidak hanya bagi individu, tapi bagi kesuksesan atasan sendiri, juga tim.
Powerful “Buy In”
Kita tidak boleh lupa bahwa hal yang ditargetkan dan diupayakan oleh pemimpin bukan sekedar sikap manut, tapi lebih pada “powerful buy in”. Bagaimana caranya? Solusi atas suatu masalah tidak bisa sekedar kita suapkan pada bawahan, tapi perlu disampaikan dengan alasan yang masuk akal. Atasan bisa saja menginstruksikan dan memberi pengarahan sampai sedetil-detilnya, namun risikonya para coachee ini akan kehilangan imajinasi. Jadi, solusi harus “dijual” dengan pendekatan yang tepat, sehingga ‘coach’ akan di respek oleh coachee-nya. Respek inilah dasar penerimaan coachee untuk menerima ide baru, kerangka pikir baru yang diusulkan si coach. Tinggal, secara aktif, sang coach menjaga respek dan ketajaman solusinya untuk menjaga hubungan saling percaya ini.
Bila kita sadar bahwa ‘buy in’ coachee sebagai follower perlu diupayakan, yang juga bisa kita lakukan adalah membuat sasaran yang imajinatif, disertai wawasan dan ruang lingkup yang lebih luas. Saat sasaran terlihat, barulah bisa mengalir ide-ide untuk mencapai target ini, sehingga ada excitement dan tantangan dari pihak coachee. Sasaran juga tidak bisa diletakkan sebagai sebuah titik yang perlu dicapai, tetapi lebih pada sebuah ide. Bila ide kita lengkapi dengan ‘values’ serta ‘sense of responsibility’, ide ini akan mempengaruhi ‘keyakinan’ dan mental model para coachee. Dengan demikian, para coachee berkesempatan mendapatkan ‘aha experience’-nya sendiri dan merasa bahwa sasaran adalah milik dan pengalamannya. Handry Satriago yang sangat meyakini kekuatan followership, juga menyatakan bahwa dalam keadaan seperti ini, bawahan atau para followers akan aktif memberikan feedback kepada pemimpinnya dan bersama-sama memperbaiki kinerja organisasi.
“Active Care” seorang coach
Banyak orang merasa bahwa “makan sepiring” dengan para coachee sudah merupakan kunci kebersamaan dan kepedulian. Padahal, ini baru langkah awal dari seorang coach untuk menunjukkan kesediaan untuk “hadir” bagi sang coachee. Kepedulian coach memang harus aktif, berbentuk tindakan, yang selalu membuktikan bahwa kita siap menolong, siap bersikap ‘fair’ dan dapat diajak ‘problem solving’. Di samping komunikasi elektronik yang canggih, kita perlu beraktivitas interaktif untuk menunjukkan bahwa pemimpin butuh bawahan, demikian pula sebaliknya. Untuk memaintain situasi kondusif ini, seorang coach perlu terus menyamakan ‘value’ dengan coachee. Kesamaan nilai ini akan sangat menguntungkan karena masing-masing coach dan coachee merasa berada dalam kapal yang sama dan ingin mengarahkan ke satu tujuan. Saat kepatuhan diperoleh, dan bukan dipaksakan. inilah seorang pemimpin, dalam perannya sebagai coach, bisa menari bersama para coachee, menciptakan “interplay” yang dinamis, di mana kehati -hatian,” care”, efisiensi, efektivitas dimonitor bersama dan direspon secepatnya.
(Dimuat di Kompas, 1 Desember 2012)