Menyukseskan Bawahan

Seorang direktur SDM mengaku stres tiap kali ada karyawan senior yang resign atau pensiun. “Kami harus mulai dari awal lagi, mencari karyawan baru yang sudah mumpuni. Hanya sedikit sekali karyawan dari dalam yang siap mengisi posisi senior yang vacant. Sadar begitu besarnya kesenjangan kompetensi antara karyawan junior dengan yang senior benar-benar membuat kami frustrasi”. Ini kenyataan yang bisa kita temui di banyak sekali perusahaan. Sebetulnya, bukan hanya pihak HR dan manajemen yang frustrasi dengan situasi ini. Karyawan yang melihat dirinya tidak diberi kesempatan untuk “naik”, merasa potensi dan kompetensinya di tempat kerja tidak meningkat dan tidak merasa kontribusinya diperhitungkan tentu juga menjadi loyo, frustrasi dan tidak happy. Ini tentu kondisi “lose-lose” untuk kedua belah pihak.

Semua organisasi pasti setuju bahwa lingkungan pembelajaran sangat penting bagi kemajuan tim dan organisasi. Banyak pimpinan perusahaan yang sudah sangat mengerti bahwa hanya melalui pengembangan manusia-lah perusahaan bisa berkembang. Kita lihat juga bahwa manajemen talenta dan ‘capacity building’ sudah menjadi fokus perusahaan-perusahaan besar. Bahkan, semakin banyak perusahaan yang tidak segan-segan melakukan investasi dalam sistem online untuk mengkontrol proses pengembangan karyawan melalui atasan-atasannya. Di sisi lain, kita kerap melihat bahwa slogan dan program yang dikumandangkan di perusahaan mengenai lingkungan pembelajaran dalam organisasi seringkali sebatas campaign, namun dan tidak sampai berbuah hasil yang nyata.

Ada manajer yang mengatakan:”Saya sudah sering memberi umpan balik pada anak buah. Tetapi, sukses atau tidaknya individu kan ada di tangannya sendiri” Manajer lain berkata:”Kadang kita beruntung mendapat bawahan yang potensi belajarnya bagus, ambisius, mau belajar, rajin bertanya, bahkan tidak segan-segan kuliah di malam hari. Kalau kita mendapatkan bawahan dengan kualitas sebaliknya, daripada membuang waktu, bukankah kita lebih baik mencari karyawan dengan potensi yang lebih baik? “ Bila atasan masih memilih-milih karyawan mana yang akan di-coach dan dibimbing, risikonya bukan hanya akan terjadi kekosongan SDM kompeten di masa depan, tapi juga akan membuat individu yang tidak “disentuh” merasa tersingkir. Bila karyawan tidak dibimbing, tidak ditegur, tidak ditantang untuk berkinerja lebih baik, sudah pasti mereka tidak akan happy, meskipun setiap bulan tetap menerima gaji. Hal inilah yang menjadi latar belakang mutlaknya proses mentoring dan coaching  dilakukan para atasan terhadap semua bawahannya.

Memperjelas Sasaran

Banyak atasan menghindar untuk memberi umpan balik karena tidak tega dan takut kritik dan koreksi yang diberikannya akan merusak hubungan yang sudah susah-susah terjalin selama ini. Seorang teman yang dianggap bawahannya pembimbing yang baik, mengatakan bahwa ia semata menggunakan sasaran tugas sebagai landasan dalam membimbing anak buahnya. “Bila bawahan tidak tahu persis apa yang diharapkan oleh kita sebagai atasan dan perusahaan, maka diskusi mengenai pengembangan karir akan bertele-tele dan tidak jelas sasarannya”.

Banyak karyawan terbiasa menjalankan tugas dan tanggung jawab rutinnya, namun tidak sempat memperjelas kontribusi tugasnya. Bisa jadi ini karena ukuran perusahaan yang terlalu besar ataupun karena pimpinan perusahaan dan atasan juga tidak memperjelas sasarannya, baik itu jangka pendek maupun jangka panjang. Padahal, dengan tidak jelasnya sasaran ini, perjalanan karir ibarat sebuah upaya yang belum berkoridor. Dengan adanya kejelasan sasaran tugas dan kesamaan persepsi dengan bawahan, sebagai atasan kita bisa lebih mudah dan lebih ‘tega’ mengatakan salah atau benarnya tindakan anak buah kita. Hal inilah yang tidak boleh kita lupakan dalam situasi pengembangan bawahan. Linda Hill, seorang professor di Harvard Business School, menyatakan bahwa seni mengembangkan bawahan adalah tetap mengkontrol semua tugas yang ada dibawah tanggung jawab kita, sambil memberi ruang kepada bawahan untuk merasakan kesuksesan pribadinya.

Berguru Secara Aktif

Kegiatan pengembangan karyawan yang secara rasional bertujuan positif, dalam kenyataannya sering dipandang menegangkan, bahkan dirasa negatif oleh banyak pihak. Atasan sering tidak tahu mau mulai dari mana. Sementara itu, bawahan sering melihat situasi “coaching” sebagai situasi tatap muka yang menghakimi. Di dunia yang sudah sangat dinamis dan mengglobal begini, persepsi mengenai kegiatan bimbingan ini memang perlu diubah. Kegiatan bimbingan seharusnya tidak lagi menjadi kegiatan “one on one” yang menegangkan. Bila kita meyakini esensi positifnya, sebetulnya proses coaching sangat bisa dilakukan dengan situasi yang bersahabat, bahkan bentuknya lebih berupa diskusi dua arah yang seru dan membangun. Jeanne Meister, seorang konsultan yang menekuni kerja masa depan mengatakan:” In today's world, mentoring is "more like Twitter and less like having a psychotherapy session."

Perusahaan kelas dunia, seperti Uniqlo Jepang, bersikeras untuk mempersiapkan para ‘management trainee” menjadi the future business owners. Bisa kita bayangkan betapa besarnya kesenjangan kompetensi antara seorang fresh graduate dan seorang yang menduduki jajaran tertinggi sebuah perusahaan. Hal ini tidak mungkin terjadi bila hubungan atasan dan bawahan tidak berbentuk hubungan coach-coachee atau mentor-mentee. Si coachee atau mentee memang perlu aktif belajar. Dialah yang perlu mempunyai sikap berguru pada setiap orang yang dikagumi kompetensinya. Hubungan pun bentuknya sudah tidak lagi kaku dan tidak selalu berbentuk hubungan “senior membimbing junior”. Di banyak perusahaan, kita sudah sering mendengar “reversed mentoring’, di mana para manajer senior perlu di coach oleh kalangan millenial, usia 20-30 tahun, mengenai media elektronik  dan pemanfaatan web. Hambatan waktu, kekakuan suasana tatap muka, sudah harus menjadi hal yang tidak perlu dikhawatirkan lagi. Sementara kemauan untuk ‘menjadikan’ bawahan perlu dianggap memegang porsi yang besar dalam kepemimpinan kita.

(Dimuat di KOMPAS, 2 April 2011)